网站建设方案的需求分析,免费logo设计生成器图片,做网站需要留什么条件,wordpress旋转文字一、指标体系的介绍
体系泛指一定范围内同类事物按照一定的顺序或内在联系而组成的整体。指标体系也一样#xff0c;指的是不同指标按照一定的顺序及内部联系而组成的整体。此外#xff0c;在指标体系中#xff0c;除了以应用为出发点搭建#xff0c;还会加入使用指南指的是不同指标按照一定的顺序及内部联系而组成的整体。此外在指标体系中除了以应用为出发点搭建还会加入使用指南说明指标到底怎么用才能给业务带来增长。
比如衡量一个公司每个月能不能挣钱可以用利润评估一个商场每个月顾客多不多可以用客流量评估一个网页有多少人来了就走了可以用跳出率评估……其中的“利润”“客流量”“跳出率”就是指标它是评估业务目标表现或效果的量化参数最直观的作用就是将业务量化。
1、为什么要搭建指标体系
目标管理和目标经营即通过指标体系可以把公司每个业务环节量化和透明化方便了解目标与现状之间的差距以及如何通过这些信息驱动业务的发展达成组织目标。具体来说主要作用有四点
**第一统一公司口径。**同一个指标在不同部门的口径定义是不一样的如果每个部门各说各话会产生误差从而影响效率。统一口径可以避免定义模糊和逻辑混乱从而影响业务开展和数据质量。
**第二提升组织效率。**指标体系可以帮助策略落地执行及时反馈并评估策略和动作执行情况还可以明确组织和部门的经营目标让整体组织朝着同一个方向前进。
**第三了解业务现状。**指标可以量化业务情况清楚了解业务现状定位问题及改善方向。
**第四科学决策业务。**一个相对全面的数据指标体系可以让管理层从数据层面对公司的发展有一个比较客观的认识让每一次决策都有足够的证据支撑。
**那么如何判断什么是一个好的指标体系呢**我们一般把好的指标体系分为四个层次
第一层最简单即可以描述现状如果连现状都无法描述的话它就不算一个指标体系。
第二层分析现状即知道现在指标或者业务因素哪里出了问题帮助对业务变化归因及进行定位。
第三层预测未来即能够帮助我们对业务未来做一些假设分析制定策略比如如何做才能让不好的指标变好可以提出一些假设去预测未来。
第四层是改善未来即能够帮助业务调整战略、策略改善执行动作。比如基于过往的洞察发展原来的策略在实际表现还不错未来就可以朝着这个方向发展和努力。
二、如何搭建指标体系
搭建指标体系总的原则是以终为始、自上而下从应用到搭建那该如何实操呢 很多公司都有自己的一套指标体系但大都没有用起来比如梳理了这么多指标在做活动的时候不知道该看哪个这些指标的变化该怎么分析原因也不清楚指标下降了怎么办也不了解。为了避免这些情况的发生在搭建指标体系时要从业务出发结合具体业务解决业务问题的角度进行搭建。
1、明确企业的第一目标 以一个具体案例来说比如某电商公司已经完成前期基础获客阶段日活DAU50万用户总量千万私域用户 500 万当前业务面临新用户增速放缓主要目标是营收同比翻倍。 针对公司“营收同比翻倍”的目标需要确定公司未来一年到底该怎么走需要先选取公司的第一目标那如何选取公司的第一目标呢 主要考虑三个维度
第一是产品定位和核心价值即解决用户的核心需求是什么解决方式和核心转化路径是什么盈利模式及当前痛点是什么
第二是行业目前发展阶段大致分为新兴期、成熟期、饱和期不同时期的重点指标也不同。
第三是产品阶段主要分为需求验证期、快速发展期、跨越鸿沟的稳定期、稳定期、没落期等。
如电商行业的核心是让用户产生购买商品的行为当前行业的发展属于成熟期产品阶段也处于成熟阶段综合来看第一目标是营收型指标“营收同比翻倍”对应的第一目标是 GMV。
2、第一目标拆到各部门 公司的第一指标确定了那如何把它拆解到各个部门呢这是大家比较关心的一个问题。其实第一目标的拆解可以用乘法和加法。公司的第一指标定下来了我们怎么把它拆解到各个部门 GMV 购买人数 * 客单价 访问人数 * 购买转化 * 笔单价 * 复购率 新增用户 活跃老用户 商品详情页触达率 * 购买转化 * 笔单价 * 复购率*
指标拆解有着具体的拆解逻辑
符合整个业务的主流程
对上级指标有充分解释力、贡献度、影响力不能是无关的指标
存在优化的可能性意味着成本和能力可控
足够重要而且精力允许
3、聚焦业务场景制定策略 当完成第一目标 GMV 拆解后再把每个模块的内容分解到每个部门比如基于今年的第一目标运营总监的目标是消费活跃用户数达到 500 万产品总监的目标是用户转化率提升 50%市场总监的目标是新增用户增加 1000 万。 各部门收到拆解目标后需要思考该怎么去实现这时就需要考虑我们经营的主体是谁要对谁做动作把经营主体的用户旅程梳理出来看目前处于哪个阶段去年表现如何今年如何做当把用户旅程梳理出来后可以大概明确今年的策略是什么。再往下拆分比如基于今年的策略需要什么具体动作呢在把策略变成具体执行动作时要知道所面对的主体用户都有哪些动作因此要知道具体的用户行为根据用户行为确定具体的节点和触点加以影响和改变。
4、指标体系树 如果每个部门梳理用户旅程和用户行为之后自说自话那对整个公司来说也不是很“健康”因此统一口径很有必要。
我们要在公司搭建一个指标体系树其中树干部分包含企业的第一目标方便让所有人知道公司要朝着哪个方向发展和努力达成这一目标进行的步骤拆解主要作用是明确目标、统一口径以及通过说明书给每个部门提供参考和依据。
沿着主体往外扩散每个部门在主体中负责不同的部分有不同的侧重点比如市场需要重点关注拉新运营中心关注老用户的活跃和转化等每个部门的内容构成了指标树的枝干树干和树枝共同构成了整个指标体系树。
1树干——主体旅程的拆解 在对主体旅程进行拆解前需要明确公司的第一目标是什么第一目标明确了之后再把主体旅程进行拆解每个阶段会有细分的行为和动作拆解。 这里要说明的是我们所要拆解的“主体旅程”中的主体指的是那些在企业中核心运营的用户他们是运营的重点。此外在公司运营的不同阶段核心重点也会不同核心重点阶段下的行为拆解要更细致从而更全面地辅助公司的发展。
如果第一目标是 GMV可以将用户生命旅程拆解为流量、活跃、转化、复购、推荐/分享其次在运营主体行为细化的拆解上要足够细致因为要做到说明书的标准方便给其他各部门作参照因此需要把每个行为下面的指标进行拆分说明这个口径将指导全公司的口径所有部门以此为准。 在整个主干旅程要有专人管理和维护避免其他人修改口径或改动里面的内容另外要及时同步到每个部门。 同样还可以按照这个逻辑拆解商家的旅程将第一目标明确出来进而拆解用户旅程和细化行为并把每项指标进行细分作为一份指标说明书进行应用。
2树枝——业务部门目标完成流程 树枝部分即各业务部门如何根据目标完成指标梳理。 比如运营中心的目标是活跃消费会员数 500 万基于这个目标他看到指标说明书和用户旅程后分析今年的新用户拉新比较困难需要在老用户留存和转化经营上下功夫有了这样的运营策略接下来就要往这个方面执行和优化。基于大的用户运营策略运营总监再将这个战略变成一个个可执行的动作分配到每个小组。
此外需要在落地动作上进行指标拆解基于落地动作的目标和方向开展具体方法的分析。有了动作有了指标有了结论才能判断某次活动到底做得好不好再基于结果进行迭代优化形成运营闭环。
1运营部门策略及业务制订 接下来我们具体实操一下。比如运营部门今年的目标是消费活跃数达到 500 万如何定义消费活跃呢对应的要求是每季度都有消费。 在整个用户旅程拆解时运营总监发现今年主要能做的事情是活跃、复购以及部分新用户的转化。这个就是整个部门的运营主基调意味着今年的核心资源将会放在这些板块。 根据运营的主基调确定对应的运营策略——提升已有用户的活跃度、提升用户转化。依照这些运营策略再把不同的运营动作拆分到每个小组上比如有的小组负责私域触达、有的小组负责内容营销、有的小组负责周期性商品触达、有的小组负责偏好商品推荐等。
2执行动作效果反馈与评估 下面我们选取社群/朋友圈/短信/私聊等私域触达的运营动作为案例看看该如何拆解指标。 我们所要看的具体动作是在社群/朋友圈/短信/私聊等私域平台进行优惠券的触达从而完成用户活跃和用券消费。下一步就要基于目标找到核心节点拆解用户旅程看给用户触达优惠券时都会有哪些步骤和流程动作拆分要足够细。
根据用户活跃和转化的目标要评估这个活动做得好不好首先要看这个活动到底吸引来多少人启动人数、启动次数有多少人进行转化支付订单人数、支付订单次数、支付订单金额、整体转化率这些就是结果数据。此外因为这次触达是通过优惠券的方式同时我们也需要知道优惠券发的到底好不好有没有真正触动顾客这些就是“优惠券”相关的数据。
除了“启动”“支付订单”“领券”三个环节的指标可以具体评估活动效果好不好那其他环节的指标内容有什么作用呢他们的作用在于当支付结果异常或表现不佳时可以具体去看到底哪个环节出了问题是没有点击按钮还是提交订单时受阻这些环节的指标有利于准确定位原因。
这就是为什么在整个用户旅程中既要有结果指标还要有过程指标。结果指标是帮助我们直接判断效果好不好而过程指标则可以在指标出现问题时能够精确定位到原因。
每个环节的指标具体如何拆解其实也比较简单大家可以看到每个环节的度量指标一般包括各个模块的绝对值即人数、次数还有这个模块到下个模块的转化率。此外我们也可以去公司业务主干的说明书里找一找哪些指标可以放到对应的流程中。
除了指标本身外还有一个非常重要的就是维度即可变因素。比如在进行活动页面推广展示时可能投在不同渠道——微信、朋友圈、短信等想知道哪个渠道表现更好就可以按照“渠道”维度查看具体表现情况。
【总结】我们想要快速搭建一个指标体系需要三步 梳理用户行为流程 列出每个流程下的度量指标绝对值和转化率看总部说明书 列出可能会影响结果的可变因素——维度
3基于目标和指标调整方向 那有了指标体系该如何具体使用加以分析呢首先在使用时我们要知道具体运营动作的目的是什么如果我们的目标是提升已有用户活跃度那我们最关注的就是优惠券触达是否吸引到了用户如果没有吸引到用户是哪里出了问题是所有内容都没有被吸引还是某个内容出了问题这时就可以从不同维度查看比如渠道、推广文案、优惠券力度等看到底是哪个维度出了问题不断调整维度优化找到几个维度组合表现最好的运营模式。
总结起来就是根据最关注的目标往前推可能影响它的主要因素进行逐步排查分析到底是哪里出了问题再进行调整和优化。 同样地在“提升用户转化”这个目标的分析上也是如此公司的整体转化率实际上是由每一步的转化率构成的。首先需要找到转化率不如预期的环节当某一步的转化率较低时需要具体分析到底是什么影响了这一步的转化率要考虑这步之前的可变因素都有哪些比如商品、券面值、券文案、推广按钮位置等比较可变因素与平均转化率看看到底哪个维度影响了转化。
整体的分析逻辑是通过数据洞察发现用户旅程中表现的低点往前推它的可变因素哪些逐步排查是哪些因素影响了数据表现。这就是神策分析师日常帮助大家分析问题时的具体思路。神策分析师会把客户的用户旅程拆分的很细致比如提交订单与支付订单中间还有很多步骤比如有没有点击优惠券、有没有点击加购或换购、有没有点击凑单等我们会把整个旅程拆分扩散的很详细直到定位出问题为止。
因此在整个分析过程中用户旅程的拆解非常重要如果大家分析时没有头绪一定要先拆解用户行为和旅程通过罗列指标和维度分析思路就会自然而然地显现。
3指标体系树度量为基础业务为应用 总结来说指标体系树包含树干和树枝。树干的作用是统一口径给各业务部门做参照。在搭建时先要明确第一目标和主体旅程再细分每段旅程下用户的具体行为参照行为列出每个指标和维度。树枝即各个业务部门的分支每个业务部门需要把核心旅程拆解看看都有哪些可变因素该如何去影响和改变它。
你可能会问是不是每个业务都要一次性量化为地图其实不是一个好的指标体系会随着业务实践的深入及认识的提高逐步补充完善出来的并非起初就完美设计出来的。
那什么样的指标体系要第一次就量化成地图呢我们基于落地频次和重要程度做了一个坐标系。比如这个活动对整个部门特别重要且每天或每周都要面向客户这样的活动就需要优先被量化成地图。而且量化成地图的内容其实没有很多我们最好按照活动类别去量化而不是每一次具体的动作比如不管是文案还是内容的改变本质上都是优惠券的发放活动。
三、指标体系的落地形式
指标体系搭建好了之后该如何落地应用公司里每个角色落地时的重点和形式有所不同我们把指标体系落地分为三个层级——管理层、策略层、执行层。 管理层最关注的是战略视角他需要管理第一目标把目标拆解到各个部门因此他会比较关注各个业务部门和公司整体大盘的完成情况策略层通常指总监级别等会比较关注自己所在部门业务完成情况以及部门的目标完成情况执行层日常则要完成每一项任务保证个人目标或业务目标能够达标。
1、管理层指标体系落地形式 针对管理层的战略视角落地时主要关注核心数据看板/报表推送、KPI 管理。 核心数据包括公司总体目标、目标与现状的差距、基本盘数据、核心业务部门的核心指标数据等。 如果包含核心数据的报表只是放在大屏幕或是邮件里它的效果是有限的。而如果每天定时给公司管理层推送一条消息则会更有效。因此报表不仅要搭建完善更重要的是通过最简单便捷的方式推送到每个使用人的手里以实现真正的使用。 此外指标体系和 KPI 管理结合把体系中策略目标体现到具体的 KPI 制定中达成高效组织管理。
2、策略层指标体系落地形式 KPI 管理KPI 的管理实际上是把整个公司部门的策略拆分成每个小组的运营动作再通过每个小组成员的目标达成推动完成整个部门的业绩。这时看板不仅要包括公司整体情况还要有部门目标完成情况及每个小组的结果情况。 细分层级的看板整个看板的逻辑是总分结构数据颗粒度要从上往下拆分关注业务的主要过程和结果指标可以帮助策略的制定和调优。 指标预警对于核心部门重要指标的预警也很关键预警的作用在于可以更快地改变现状。当数据出现异常和波动时可以快速做出反应。 复盘每次做业务复盘时需要对策略目标、当前现状、现状和目标之间的差距等进行梳理确定未来要做的行动。当把业务旅程和指标梳理出来后很容易定位出问题因此复盘报告也会变得简单起来。
3、执行层指标体系落地形式 预警重要指标执行层最重要的是要完成好每一次任务除了重要指标预警之外还要知道到底是哪里出了问题哪些是异常用户哪些是异常维度神策可以提供指标预警和分析功能。 实时数据看板执行层面向业务细节关注过程指标通过过程指标的实时表现情况了解业务进行情况指导业务动作优化。 从管理层到执行层每层数据的时间颗粒度都会从下往上递增比如管理层会看月度和季度数据、总监级别会看周报、执行层则需要看日报甚至大促时需要看小时级或分钟级等。 复盘执行层也需要复盘对业务目标、当前现状、问题原因及未来行动进行整体复盘。 总之指标体系搭建的目的是为了更好的进行目标管理以及在目标管理过程中如何通过指标体系及科学方法更好地达成目标。
四、指标体系的迭代管理
指标体系的搭建不是一蹴而就的而需要在管理过程中不断迭代和优化。当业务运营中有新的场景产生、当发现指标落地后与实际场景不适配、当使用过程中指标数据出现偏差时都需要进行调整和迭代。
当一家公司搭建一套指标体系时还需要做什么神策为大家梳理并描绘了指标搭建落地的全景图包括事情、人员及组织协作等重要方面。
1、搭建落地要做的事情 在搭建指标体系时首先要做的事情是明确目标即我们确实要做这件事情其次要进行业务调研和梳理全面梳理业务后指标就很容易搭建起来接下来需要分别进行核心用户主体指标梳理、关键业务类指标梳理、指标迭代体系、指标落地方式搭建及指标落地应用培训等。
2、搭建落地所需人员 在搭建落地人员上需要有梳理场景业务的专家他要懂公司的业务把主干业务分析清楚还需要管理指标的专业人员比如指标树树干的内容将作为说明书统一口径说明书的内容需要经过严格审核及全公司同步因此指标体系中的把控者就非常关键。 此外还需要有搭建落地系统的产品技术团队。最后当指标搭建好后需要一个有分析能力的业务增长团队后续就能知道哪里可以进行优化和调整。有了业务增长团队就好比给业务插上了翅膀。
3、团队组织的协作方式 在团队组织的协作方式上首先要“名分”到位指标体系搭建需要得到高层的认可和战略重视。 其次责任到位也就是每一个环节都要落实到人要有目标有要求。 第三流程到位每一个流程如何迭代及流转整个组织效率如何提升都是流程要负责的事情。 第四业务驱动指标体系搭建需要从业务中衍生出来而不是为了搭建而搭建因此整个指标体系要从业务出发再回归业务。
